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党的十八大和十八届三中全会提出了进一步深化改革和市场在资源配置中起决定性作用的问题。中国钢铁行业的改革创新，往哪里走？怎么走？ “市场理念的差异，是决定企业生死的最重要因素；理念和思路的解放，对打开局面更有价值；我们的改革就是要让市场理念充实到企业的各个角落，企业内部没有‘铁饭碗’；河钢要从根本上引入全面的市场经济，各项管理架构和机制体系必须完全引入市场化机制，市场化机制会激发我们改革创新的动力和活力。”日前，河北钢铁集团董事长于勇对《中国冶金报》记者表示了他对市场化的几点思考。 业内普遍认为，长期计划思维模式下的国有钢铁企业，要实现从亏损到盈利、从严冬到暖春的“涅槃”，全面市场化改革是不二法门。而河北钢铁集团的“大逆转”，也正是市场化机制全面导入的结果。 扁平化让管理更高效 在进一步市场化改革的过程中，河钢领导层身体力行，树立了带头走市场的坚定标杆。2014年1月份，于勇和河钢总经理彭兆丰深入子公司，就坚决打赢全面扭亏攻坚战进行动员；2月份，他们带领10家子、分公司主要领导赴鞍钢学习经验，坚定逆境突围的必胜信心；3月份，集团领导分头到各子、分公司指导工作，鼓舞士气；4月份，各单位初战告捷，市场却愈加严峻，于勇、彭兆丰率经营层领导逐家挨户地走进生产经营第一线。为拓展外部环境，于勇先后与浦项、西门子奥钢联、一汽、徐工等国内外企业进行高层会晤，彭兆丰相继走访了中国五矿、中冶集团、海尔集团、长城汽车等13家央企或上下游战略合作用户。集团领导用自己的实际行动向员工吹响走上市场一线的冲锋号。 2014年，河钢以市场化、国际化为标准，对总部机关进行了优化调整。他们参照浦项等先进钢铁企业，对集团的整体规划、整体管理职能进行了优化。优化后，集团总部的管理职能一共概括为9项，这9项职能相对应正好需要85个人。按照总部职能定位，河钢合理优化使用人力资源，将1/3的人按照专业对口的原则调整到更适合的岗位上去。同时，为打造一支“去行政化”、完全适应市场竞争的国际化、创新型、学习型经营团队，河钢各部门内部去掉中间管理层级，设立职能经理(专员)岗位，部门经理直接负责，进一步体现了管理的扁平化。 抓两端市场意识须深化 采购和销售部门(企业生产链条的两端)长期面向市场，是不是市场意识就够了呢？未必。 改革之前，钢材销售有上千个销售商，原材料采购一家单位就达600家供应商，一家供应商拿走20万元利润。 改革之前，吨钢价格低于同类企业几百元，改革后一年吨钢价格提升200元，5000万吨钢就是100亿元。 改革之前，销售部门更像个商务部门，改革后变成主动服务客户的营销部门。 “钢铁主业链条上每一个增效点都不能放弃，当很多企业把采购‘花钱’和产品销售作为创效过程的时候，如果我们依然把‘花钱’当成费用单位、把销售当成合同单位就会掉队。营销系统推进市场化改革势在必行。”于勇强调。 2014年初，河钢以市场化改革为基本方向，首先启动了销售总公司、采购总公司、国贸公司三大经营公司的市场化改革，将专业公司改制为具有独立法人资格的集团一级子公司，成为既服务集团内部、又面向市场的创效单位。三大专业公司与钢铁子公司之间，由简单的服务保障关系发展为完全市场化的关系，集团对其建立以效益为中心的市场化考评机制。通过建立市场化运行机制，三大专业公司逐步成为集团旗下集中代理采购销售业务、完全市场化运作的实体，着力打造具有规模、渠道和品牌优势的专业化贸易公司，经营领域由服务集团向内外部市场协同发展，成为集团培育自主营销网络、壮大贸易服务产业的主要平台。 “我们通过贸易创效拿到的效益还只是‘小头’，更大的效益在于为子公司提供了更多的采购渠道、更优惠的采购价格。”采购总公司物贸公司经理任雪军举例说，2014年下半年，神华集团调整了量价优惠政策，按照集团现有采购量只能拿到第二档优惠价格，采购总公司物贸公司通过加大采购量实现再销售，集团争取到第一档优惠价格。 三大专业公司市场化改革，在河钢进一步构建了贴近市场、贴近用户的快速市场反应机制，2014年，河钢在市场两端实现创效40亿元以上，销售总公司相继与49家大客户建立了战略联盟，并围绕未来中间商退出钢贸市场后建立新渠道、新平台进行了卓有成效的探索；采购总公司在保证集团自用的前提下，实现对外物资销售收入30.6亿元，利润4900万元；国贸公司外贸创效1.5亿元，海外融资创效6.5亿元以上。 除了集团内部市场化平台，河钢还以国际化思维推进贸易新渠道建设，借助瑞士德高建立全球化的钢铁贸易服务网络，2014年出口钢材660多万吨，同比提升43%。 电子商务代表河钢未来发展的一个新的最活跃的元素。“2014年，我们完成了1000万吨主辅料、钢材的电子交易，明年将实现钢材一个类别1000万吨的电子交易。”销售总公司副总经理王继光介绍。 促对接一条产线一片天 “南方的很多企业并不追求规模和产品档次，但是每条产线都对应着特定的行业和用户。”于勇说，“一些两三百万吨规模的企业，有着几亿元的利润，生存得很好。这是市场理念的问题。” 发挥子公司开拓直销和品种钢市场的积极性，借助子公司的技术优势和人才优势，加大直销、品种钢市场的开发和服务力度。这既是对集团化销售模式的一种补充，有助于培养一支适应河钢未来、形成市场化拉动、适应产销模式转变的新军，又激发了子公司围绕市场需求改善品种结构的积极性。 冷轧药芯焊丝钢带属高附加值产品，唐钢成立专门小组重点推广。技术人员深入市场，详细了解用户的加工工艺和对产品的要求，针对不同的钢带设计了相应的冶炼成分控制范围和轧制工艺参数，客户满意度显著提升。2014年以来，产品直供全国最大焊条制造企业，同比增幅达到30%以上。 宣钢成立市场开发部，大力推行重点品种钢SBU(战略经营单位管理)模式，美标SAE盘条销量增长90%，成为重要增效点。 直接面对终端客户，实现与市场的无缝对接，与客户零距离融入，不断密切合作伙伴关系。舞钢、石钢每名销售员都是服务员，设身处地为客户着想，每单合同都有专人负责。他们选拔大批具有生产经验的大学生充实销售队伍，为特殊客户群提供特殊的售前、售中、售后优质技术服务。 河钢推广舞钢、石钢营销模式，颠覆普钢企业以生产为中心的营销传统，紧紧围绕产品和用户升级打造全新营销模式，大力发展直接面向上下游终端客户的战略采购和战略营销，以用户群体的高端化拉动品种结构和品种形象的高端化。对营销人员实行“底薪+提成+奖金”的激励型薪酬模式，建立“金牌销售员”评价机制，营销人员实行竞争上岗、末位淘汰的激励机制。 一方面是钢铁子公司在直销、品种钢市场的开发和服务上大显身手，另一方面销售总公司围绕开发战略客户、跟进重点项目、平衡区域市场等方向集中发力。“进入2014年，集团板材直供比例达到66%，同比提高近6个百分点，港珠澳大桥等重点工程直供达到365万吨/年。”王继光介绍，“销售公司同口径售价提高了50元/吨。” 郑州煤矿机械集团原是河钢战略合作企业，从2013年下半年起逐渐减少了与河钢的合作业务量。销售总公司积极建立与市场要求相适应的差异化销售模式，在充分掌握郑煤机的产品销售渠道的情况下，与对方探讨“煤钢机”循环订货模式。2014年9月份，实现山西美锦能源、郑煤机、邯钢中板三方业务循环合作，目前向郑煤机直供Q460C高强板5330吨。 2014年，河钢控股全球最大钢材经销商德高，建立了全球化的销售渠道，在全球上百个国家拥有几万个客户群体，拉开了外派国际化人才的序幕，也拉开了使用世界金融资本的序幕。 “河钢几十条生产线，对应哪些行业，哪些客户？客户的需求是什么？这些问题解决好了，就是贯彻市场化理念的一个重要体现。”于勇说。 强化客户理念和市场化思维，彻底改变以“自我”为中心的生产组织模式，建立以用户为中心的市场拉动型生产组织模式，正是河钢抢抓机遇实现跨越提升的关键一步。 |
